Plankosten


Plankosten sind Kosten, die für eine zukünftige Periode geplant werden. Plankosten können entweder auf Basis von Bezugsgrößen (z. B. Maschinenstunden, Arbeitsstunden) vorgegeben oder als Budgets (z. B. Büromaterial, Miete, Gehälter) festgelegt werden.

Im weiteren Rennverlauf wurde jedoch immer mehr Schmutz von nassen Offroad-Teil auf der übrigen Strecke verteilt, so dass Bartsch chancenlos nach hinten durchgereicht wurde und auf Platz 8 in Ziel kam.

Unterschied zwischen Strategie und Maßnahmen

Da du als Fluglotse eine bestimmte Kombination von Fähigkeiten brauchst, musst du in allen Tests mindestens eine gewisse Leistung erbringen. Es geht also nicht darum, zu den besten x % zu gehören.

Im weiteren Verlauf nach rechts werden die Schlusskurse der zeitlich folgenden Kontrakte abgebildet. Mit dieser Sichtweise wird der Blick ein wenig in die Zukunft gerichtet. Sind die Kurse der späteren Fälligkeiten höher als der Frontmonat, spricht man von Contango. Nehmen die Kurse der späteren Fälligkeiten im Vergleich zum Frontmonat ab, spricht man von Backwardation.

Die gemolkene Milch, die Rohmilch, wird in mehreren Arbeitsschritten verarbeitet. Man spricht dann von homogenisierter Milch. Durch Pasteurisierung wird Milch sterilisiert und haltbar gemacht. Die Milch wird dabei auf ca. Aus Milch wird eine beinahe unüberschaubare Palette von gesunden Nahrungsmitteln für die menschliche Ernährung hergestellt.

Die fünf führenden Milchproduktehersteller erzielen laut statista mehr als 73 Mrd. Euro Umsatz mit Molkereiprodukten. Für den Einsatz in der Nahrungsmittelindustrie und den Export wird die Milch, die einen Wasseranteil von ca. Molkenpulver wird aus der Molke gewonnen, ein Nebenprodukt der Käseherstellung.

Der Milchkuhbestand betrug nach der Wiedervereinigung noch 6,35 Mio. Im Jahr standen mit 4,05 Mio. Kühe ein Drittel weniger Kühe in den Ställen. Alles andere ist nicht akzeptabel.

Beim diesem jährlichen Planungsmarathon werden die Gesamtumsatzziele vom Top Management vorgegeben. Ich habe in meiner Zeit als angestellter Geschäftsführer im Konzern mal einen 9 Runden umfassenden Budgetplanungsmarathon erlebt: Mir wird ganz schlecht, wenn ich darüber nachdenke, wie viel Zeit Manager aus dem mittleren und dem Top Management jahrein jahraus mit solch unsinnigen Zahlenspielchen verbringen. Dabei ist die Prognose-Sicherheit lausig. Sie ist nicht höher, als würde man einfach die Umsatzzahlen vom letzten Jahr nehmen und von mir aus ein Paar Prozent Steigerung drauf schlagen.

Was können Sie als kleiner oder mittelständischer Unternehmer daraus lernen? Die können genauso wenig die Zukunft vorhersagen wie Sie. Sie wissen nicht genau, was die Hockeyschläger Kurve ist? Nun, vielleicht kennen Sie diese Kurve aus Klimadiagrammen: Lange und gemütlich nach unten, kurz und steil nach oben. Wie Griff und Schlagfläche bei einem Hockeyschläger. Nach einer Investition oder einer Umstrukturierung gibt es erst mal eine kurze Phase, in der es leicht bergab geht oder vielleicht ein ganz schwaches Wachstum — also beim Umsatz, Profit oder beim Auftragseingang.

Dann kommt der lange, steile Aufstieg — und dieser Aufstieg zeigt meist bei den Planzahlen ein sogar exponentielles Wachstum. Banken und Venture Kapitalgeber lieben das. Es geht halt richtig ab. In der Mehrheit der Fälle kommt es nämlich nicht zu diesem exponentiellen starken Wachstum. Viel häufiger können Sie beobachten, dass die Umsätze über einen längeren Zeitraum zwar steigen, aber eher moderat. Sie können den Zeitpunkt, wann es abgeht, nicht exakt prognostizieren.

Für solche Fälle ist es deshalb immens wichtig, dass man in Szenarien plant. Setzen Sie nicht alles auf eine Karte. Sie sollten immer einen Plan B in Peto haben. Ihr Unternehmen muss auch dann noch überlebensfähig sein, wenn sich der Zeitpunkt für das starke Wachstum um ein Jahr verzögert. Wie entwickelt man denn jetzt am besten eine Strategie für ein kleines oder mittelständisches Unternehmen?

Sie können auch beantworten, warum es Ihr Unternehmen gibt und weiterhin geben soll. Sie kennen den Zweck Ihres Unternehmens. Als nächstes sollten Sie eine Standortbestimmung vornehmen. Dazu gehören vor allem Antworten auf Fragen rund um den Kundennutzen:. Die Frage der Positionierung ist eine ganz entscheidende: Für welche Zielkundengruppen sind Sie da? Kennen Sie das Geschäftsmodell Ihrer Kunden? Kennen Sie die Kunden Ihrer Kunden?

Wenn nicht, sollten Sie unbedingt hier ansetzen und überlegen, was Sie zukünftig anders machen wollen: Haben Sie Ihre Zielgruppen sinnvoll segmentiert? Vielleicht müssen Sie die Segmentierung Ihrer Zielgruppen anpassen. Oder Sie brauchen andere oder besser zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen, um Ihren Zielkunden besser nutzen zu können. Mit wem und mit welchen Partnern können Sie kooperieren? Wenn Sie sich detaillierter mit der Strategieentwicklung für kleine und mittlere Unternehmen beschäftigen wollen, empfehle ich Ihnen zwei Bücher:.

Ihnen ist gar nicht richtig klar, wohin Sie überhaupt wollen. Darauf basierend eine Unternehmensstrategie zu entwickeln ist in etwa so als ob Sie mit Ihrem Schiff aus dem Hafen segeln, aber Sie gar nicht wissen wohin es gehen soll.

Vielleicht haben Sie auch eine Vision, aber Sie als Unternehmer stehen gar nicht mehr hinter dieser Vision. Es ist eine Pro-Forma Vision. Die Unternehmensvision passt nicht mehr zu Ihren persönlichen Zielen. Ihr Herzblut steckt aber gar nicht mehr im Unternehmen. Wirtschaftlicher Erfolg ist das Resultat der richtigen Strategie.

Wer auf Gewinnmaximierung fokussiert, beschäftigt sich zwangsläufig in erster Linie mit sich selbst und erst dann mit Wünschen und Bedürfnissen seiner Kunden. Tun Sie das nicht. Wer sich stattdessen stets bemüht, den Nutzen seiner Zielgruppe zu steigern, erzielt seinen Gewinn automatisch. Sie wollen es allen Kunden recht machen und fokussieren nicht auf Ihre Zielgruppe. Sie haben Angst sich zu fokussieren. Das führt dazu, dass Ihr Unternehmen nicht als einzigartig wahrgenommen wird sondern als austauschbar.

Über diese Problematik habe ich ausführlich in der Podcastfolge 22 gesprochen: Ihre Strategie muss einfach und klar sein: Sie muss verständlich sein. Ansonsten wird es schwierig, Ihre Mitarbeiter ins Boot zu holen. Wie sollen die das tun, wenn Ihre Strategie unverständlich, umständlich oder unklar formuliert ist? Wenn Sie die Strategie nicht aufschreiben, wird es viel schwerer für Sie sich fest zu legen. Wenn Sie sich zwingen, Ihre Strategie nieder zu schrieben, werden Sie schnell merken, dass Dinge, die Ihnen in Gedanken scheinbar klar sind, doch nicht sauber durchdacht sind.

Ihre Mitarbeiter oder Partner von Ihrer Strategie überzeugen wollen. Es ist Ihre Aufgabe als Unternehmer immer wieder von der Vision und der Strategie zu sprechen — bis es Ihnen aus den Ohren kommt — und dann haben Sie immer noch zu wenig darüber mit Ihren Mitarbeitern gesprochen. Alles dauert länger als Sie denken! Ein Unternehmen aufzubauen geht nicht von heute auf morgen. Es passiert häufig, dass Unternehmensprognosen zu optimistisch sind.

Sie treten dann nicht so schnell ein, wie erhofft. Planen Sie ausreichend Zeit- und Liquiditätspuffer ein: Gehen Sie davon aus, dass alles länger dauert, als Sie denken. Erfolg ist ein Marathon, kein Kurzstreckenlauf. Niemand wird über Nacht erfolgreich! Ein Unternehmen zu gründen und erfolgreich zu führen ist kein Zuckerschlecken.

Selbstverständlich geht da jeder durch Höhen und Tiefen. Sie müssen viele Sachen ausprobieren und dabei geht einiges schief. Sie werden mit vielen Ideen und Konzepten scheitern, bevor Sie wirklich verstehen, wie es funktioniert und wie Sie mit einem Produkt oder einer Dienstleistung erfolgreich Geld verdienen.

Erfolgreiche Unternehmer scheitern oft, aber sie stehen wieder auf und starten erneut. Nehmen Sie Henry Ford: Was aber nur wenige wissen: